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華為反思10大內耗,別說你公司沒有.
2019-09-24 11:41:38 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:87次 評論:0
當企業發展到一定時期時,會不可避免地沾染上“大公司病”。華為也不例外,任正非提出華為狼性文化的背后,還要有勇于追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質,以此激活華為人的斗志,規避“大公司病”。以下是華為一位底層員工在10年所寫的華為的十大內耗。
華為今日的成績證明了任正非的努力是多么富有遠見。今天我們再次重溫這十大內耗,是因為它像一面鏡子,能照出公司的管理問題,對當下傳統企業轉型仍具有十分重大的意義。知恥而后勇,知不足而奮進,敢于面對,勇于變革,才有新生!
 
01
 
無比厚重的部門墻
 
 
 
  一般產品出了問題,我們都是互相推卸責任,經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好,要么是環境不匹配。
還有就是內部協調起來特別困難,如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目,很難調動得了資源。很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作,希望協作中能給自己組織帶來好績效,當自己部門要協作外部門時,就開始推三阻四了。這種自私的假協作最終帶來內外都不協作,對企業來說是災難性的。
 
 
 
02
 
肛泰式(膏藥式)管控體系
 
 
 
  先看些常見的現象:上級說減少會議,于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗,于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一,于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天,這樣就顯得更重視質量了。
  當出現這些做假現象時,上級一般都認為是因為大家能力太差,監控措施不到位,反正都是員工的錯,都是別人的錯。于是為了避免做假,又設定更復雜的管控措施,增加復雜的監控組織。
  于是組織越來越復雜,干活的越來越少,效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行,也應該設計適配員工能力的組織管理方式,或者去對員工培養,應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
  真正合理的方法:一是搭建平臺激發員工,二是建立針對組織級的健康審視,一種對管理和氛圍的促進方法,而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。
 
 
 
03
 
不尊重員工的以自我中心
 
 
 
  我們的企業存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“績效導向”,就是“你給我賺更多的錢,我就給你發更多的錢”,“你不給我賺錢,你就可以走人了”。
  所以只要我們能按部就班地做,虛心真誠地對待大家,是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代,當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮斗時,我們還在把員工當敵人看,當機器管。
 
04
 
“視上為爹”的官僚主義
 
 
 
  我們經常看到,為了完成給上級一個匯報膠片,一大幫人持續鉆研兩三個月,膠片改了20幾個版本,一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀,把本來做實驗用的地方用來做展臺,購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑,不惜大動干戈。
 
 
05
 
令人作嘔的馬屁文化
 
 
 
  凡是領導說的都是正確的,凡是領導支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領導的意愿,無人愿意和領導深入討論問題,上上下下一片祥和之聲,敢于直言的更是寥若晨星。
  歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些“正確”和”成功”最后就導致不可收場,十分難堪。馬屁文化一方面來源于上行下效,一方面也來源于過于剛性的執行力。大樹底下寸草不生,大樹雖然多次表示征言納賢,也只不過象征性表示下罷了。
  馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能,從上到下都是一條褲子,當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了,露出屁股丟人也是難免的,因為沒人敢去跟上級說,你的褲子破了,大家都睜一只眼閉一只眼。
 
 
06
 
權利和責任割裂的業務設計
 
 
 
當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候,很容易帶來前后方的沖突。開發部門負責提供炮彈,負責質量問題,承擔的是責任;業務部門有開疆破土,呼喚炮火的權利,卻不承擔后面對資源負責的責任。
 
這導致業務部門或營銷只會大量地去提需求,最后導致開發部門累的要死。
 
因為這里缺乏一個真正的責權一體的組織,缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人,或者說業務部門的責權分離導致了這個結果。
 
 
 
07
 
集權而低效的組織設計
 
 
 
  有客戶反饋,華為響應及時性比以前欠缺,及時性慢。有客戶抱怨,華為內部流程僵化,過于教條,沒有以前靈活。還有客戶問,你們能幫忙把這個電纜換了么,我們回答是當然可以,不過需要在七個月以后。以前都是內部員工在喊,現在外面的聲音也逐步強大起來了。
  世界500強為了避免類似的組織累贅,往往會采用事業部形式,就是把組織分成若干個小組織,讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作,進行短鏈條的管理和交付。
 
08
 
掛在墻上的核心價值觀
 
  IBM顧問說,核心價值觀不是寫在墻上的口號,而是一種提倡并能獲得認可的行為,比如協同創新等。只有做了這些工作的人獲得認可,這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制,要有利益牽引。
  我們一方面號召大家要實踐核心價值觀,一方面缺乏有效的動作和價值支撐,最后導致流于形式。
  比如團結進取等,雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾,但缺乏有效的解讀和利益的支撐,加上局部化利益的考核導向,也使這一切流于形式,非但沒能促進企業進步,還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀,我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。
 
 
09
 
言必稱馬列的教條主義
 
  我們在匯報材料或宣講時,口頭禪都是IBM如何、愛立信如何,或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的,有什么出處沒,從來不會問我們是怎么樣的。
  大家覺得只要是進口的就是優秀的,只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人,一方面說明心里沒底,或者說對組織什么都不懂,只能生搬硬套。
 
 
10
 
夜郎自大的阿Q精神
 
一切都是在變化的,彼時的成功不能證明此時的成功,更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功,大清朝的辮子軍也會源遠流長。
 
大家不去尋找成功的真正原因,辨析哪些才是我們的真正競爭力,躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上,叼著大煙,幻想著自己未來美好生活,十分荒唐。當我們在快速發展時,很多矛盾都被掩蓋了,一旦增速下降甚至減速,矛盾很容易就激化了。
或許,華為需要一場大的挫折,否則永遠不可能有進步的勇氣和發自內心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的,因為無人能阻止這個巨大的慣性。
管理制度流程優化咨詢——建立高效率、低成本、高質量的流程體系
 
管理制度貫穿組織的各個部門,種類繁多、條款復雜。員工每日忙于工作事務,各種制度往往難以兼顧,甚至直接忽視,更談不上有效執行。
 
企業的管理流程與管理制度密切相關,流程在很大程度上源于管理制度。當制度不能被分解執行時,流程就會出現混亂,很多工作事半功倍,關鍵的事情沒有執行到位,不重要的事情,卻反復做。
 
為了解決企業在傳統管理模式下所面對的眾多管理問題,必須深切反思現有制度與業務流程,并進行重新設計與優化組合,以有效改善效率、成本、質量、交期等管理指標。在流程的設計和實施過程中,要對流程進行不斷的改進,解決管理流程不具操作性、不嚴謹,多余等問題,以取得最佳效果。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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