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卓越行銷力經理高效絕對生存的7個法則30大基因
2019-09-23 10:41:51 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:136次 評論:0
做為一名優秀的行銷力經理需要多方面,全方位,深層次的生存與發展,行銷力經理不但要會做,更要會說,也就是要理論和實踐,要自己能戰斗,更要你的團隊能戰斗,一招致命,見血封喉,所以彭小東導師一直認為要做好一個行銷力經理,絕對不是一件容易的事情,需要腦,心,手,腳的一致性和連貫性以及持續性,今天彭小東導師要跟大家分享的是行銷力經理高效絕對生存的7**則30大基因:
 
一、職責生存
 
1、行銷力經理的職責是讓業務員被迫勤奮。
 
在普通企業,勤奮是一種值得贊美的品德;在優秀企業,勤奮是一種自然而然的習慣。優秀企業的業務員最初是“被迫勤奮”,后來卻是習慣性勤奮。
 
2、行銷力經理的職責是讓業務員被迫成功。
 
優秀企業并非高手滿營,而是能夠化腐朽為神奇,讓平凡者“被迫成功”。
 
優秀企業基本都有一套“紙上作業”系統,白紙黑字把每天的事記得一清二楚,想耍點小把戲并不容易。在優秀經理的領導之下,你想犯錯誤可能沒有機會,你想偷懶可能沒機會。最后,不想不成功都很難。
 
3、行銷力經理的職責不是培養幾個行銷力精英,而是讓平凡的人做出不平凡的業績。
 
成功的管理并不準備招聘一批行銷力高手或精英。因為他們知道,在普通崗位,高手或精英只有兩條路,一是在內部升職,二是被對手挖走。真正穩定的銷售人員是資質平凡的普通人,行銷力管理就是要讓這些人出業績。
 
優秀管理者絕不讓業務員“摸著石頭過河”而是“造船過河不日借船過河!”因為那樣的話,很多業務員一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化、系統化等手段,給普通業務員一個平臺,讓他們做出超出其能力之上的業績。
 
4、行銷力經理的職責不是挖空心思去創新,而是發現和推廣創新。
 
行銷力創新不是來源于辦公室的冥思苦想,而是來源于市場一線的靈機一動。這是銷售人員行銷力創新的源泉。行銷力創新不能靠個別人的靈機一動,而要變成企業組織的一項流程。這是企業層面行銷力創新的源泉。
 
行銷力經理遠離市場一線,可能缺乏業務員靈機一動的創新。但行銷力經理一定要善于發現業務員靈機一動的個人創新,并通過一定的流程把它變成企業層面的創新,推而廣之。
 
5、經銷商管理得好就是天使,否則就是魔鬼。
 
有人說:“廠商互為工具。”工具者,達到目的就扔。企業的發展,實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業每次行銷力變革,都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化,如果沒有“殺大戶”的決心,是不可能的。對經銷商的現實理解應該是:管理得好,經銷商就是“天使”。管理得不好,就是“魔鬼”。
 
6、很多業務員是勞模從政,但千萬別留勞模從政后遺癥。
 
很多業務員之所以被提拔為行銷力經理,不是因為有杰出的管理能力,而是因為有杰出的業績。業務員是自己干出業績,行銷力經理是指導別人干出業績。勞模從政后遺癥就是行銷力經理有過多的業務員情結,總是把自己當作“大業務員”。每當遇到沒有領會自己意圖的業務員,心里就發急,就想把業務員撇在一邊自己干,自己當“大業務員”,而僅僅把業務員當作幫手。
 
 
 
二、人性本質
 
7、對優秀的人,管理就是信任。對普通人,信任就是管理。
 
對那些有善于自律而且能力突出的人,管理就是給他們自由的邊界,讓他們盡情揮灑。對普通人,管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內,讓他們的行為符合企業規范。
 
8、人性管理不是人情管理。最大的人性是讓對方成功。
 
人性管理不是慣著對方,并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此,在處罰員工時絕不能手軟,獎要獎的心花怒放,罰要罰的心驚膽顫,并且告訴對方:在處罰時,我懷著一顆善良的心。或許,當時對方會怨恨你,但過不了多久就會感謝你。10年后,對方或許還忘不了你。
 
9、成功狀態是一種非理智狀態,是最危險的狀態。
 
人在兩種狀態下智商最低,最容易犯錯誤。這兩種狀態分別是:戀愛狀態、成功狀態。戀愛狀態的智商之低已被公認,此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態會讓人性的弱點暴露無遺,此時所犯錯誤將影響事業成功。
 
三、問題根源
 
10、已經發現的問題不再是問題,沒有被發現的問題才是最重要的問題。
 
找到了問題,通常也就找到了答案。關鍵點是:你找到的問題是真正的問題嗎?比如,人們通常認為“新品開發是為了滿足消費者的需要”。其實,通路銷售中,新品開發更多的是為了滿足經銷商贏利的需要。因此,當你竭力思考問題的答案時,不妨多花點精力思考真正的問題是什么。
 
11、遇到問題時的本能反應,即使不是錯誤的,通常也是無效的。
 
世界上沒有不假思索的簡單答案,真正有效的答案往往在思維拐彎處。比如,銷售下滑怎么辦?本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么,行銷力經理們不妨做下列思考:有誰不知道這樣做呢?只要是正常的成人,就能想得到,這樣的本能反應通常是無效的要創新。
 
12、承認問題需要勇氣,解決問題需要智慧。
 
發現問題并不難,可是,由于問題的背后是責任和能力。因此,承認問題就變得困難了。是否敢于承認問題,是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣,才會不斷發生下列現象:只有當一名經理調離時,問題才得以完全暴露。
 
13、處理問題的流程應該是:先救急,再追責。
 
有些企業處理問題的程序是:先找責任人,誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人,或者一個問題有多個責任人。于是,找責任人過程更加急了問題的惡化。正確的流程應該是“先救急,再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優先,市場優先,不要因為“追責”而耽誤“救急”。
 
 
 
四、贏在團隊
 
團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增:第一,有分工。第二,互補。第三,金字塔結構。第四,競合力。第五,有業績有數據有利潤。
 
14、團隊是成員之間彼此融合升華發生化學反應后生成的新物質。
 
如果你的團隊成員之間沒有分工與合作,都只是單兵作戰,哪怕他們個個絕頂優秀,他們也不是一個優秀的團隊。
 
1個真正的團隊,必須是每個人“有求于”其他人,并且能夠“貢獻于”他人。也就是說,團隊成員“要有配合”,并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。
 
15、一個有效的團隊,能夠實現一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。
 
3個臭皮匠,永遠都只是臭皮匠,絕不會成為諸葛亮。1個諸葛亮領導3個臭皮匠勝過四個諸葛亮。
 
16、優秀團隊總是不斷出人才,要特別注意把人才送到優秀團隊去鍛煉,并注重從優秀團隊選拔人才。
 
最佳培訓是團隊共同化。在一個優秀團隊耳聞目睹,勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。
 
五、培訓解決問題
 
17、千萬不要罵部下是一群笨蛋,否則,你就是個大笨蛋。
 
如果只有個別部下是笨蛋,責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋,責任一定在管理者。罵部下是笨蛋,只能說明你“有眼無珠”,不會選拔人才。
 
18、培訓不是人力資源部門的事,也不是部下的事,經理是培訓的頭號責任人。
 
人力資源部門只是培訓的組織者,不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能,是管理者的份內工作。如果培訓工作做得不好,別埋怨領導,也別埋怨人力資源部,要反省自己。
 
19、培訓最困難的不是改變人的思想,而是改變人的行為。
 
決定人們行為的不是知識,而是習慣。習慣無法通過培訓解決,只有通過日復一日的管理校正解決。所以,講師無法解決培訓的終極問題,只有管理者只能“把培訓內容變成企業行為”。
 
20、培訓并不能提高員工的忠誠度,相反,培訓也許會加速員工跳槽。
 
當企業把培訓作為對員工的獎勵時,員工可能并不領情。如果員工經過培訓后的成長速度超過上司和企業的成長速度,培訓只會加速員工對企業和上司的不滿,而不滿會加速員工跳槽。 
 
 
 
六、業績來源于管理
 
彭小東導師堅持的認為:再優秀的團隊行銷力團隊一定是管理出業績!
 
21、管理沒有下不為例,只有到此為例。
 
習慣于“下不為例”者,大多出于下列三種心態:第一,誰不犯錯誤,犯一次錯誤就處罰,太不近人情了吧。第二,總該給人一個改過的機會吧。第三,也許違規者對制度不了解,是“無意過失”,有了這次教訓,下次印象就深刻了。正確的思路應該是:按照企業的規章制度,不折不扣地予以處罰,并且立下規矩:到此為例。
 
22、用人不疑,疑人不用——這是農業社會的用人觀。現代商業社會的用人觀是:用人要疑,疑人可用。
 
用人不疑,疑人不用,在農業社會,這或許是可行的。因為農業社會的生存半徑極小,道德風險和能力風險極大。現代社會是一個人員調整流動的遷徙性社會,要判定一個人“不疑”的成本極高。因此,用人要疑。同時只要有良好的制度作保障,就能讓“疑人”難以找到可乘之機,也能把“疑人”的行為限制在企業可以接受的范圍之內。
 
23、沒有任何借口,或許正是無能管理者的借口。
 
“沒有任何借口”這句話隱含著一個至關重要的前提:組織的有效支持和上級的有效領導。離開這個前提,單純要求下級“沒有任何借口”,只是無能的領導逃避責任的借口。
 
24、如果部下沒有執行力,一定是經理缺乏管理力和控制力。
 
執行力首先是個目標管理問題,即“執行什么”的問題。所有的工作都要有計劃,所有的人都要有目標,只做計劃該做的事,這是執行力的開始。執行力還要解決執行的動力問題。執行有效者要獎,不執行或執行無效者要罰。執行不力的責任并不在部下,而在管理者本身。或者說,某個部下執行不力,責任可能是部下。如果部下集體執行不力,責任一定要管理者本身。
 
25、行銷力管理的最高境界是標準化。
 
普通人認為行銷力是門藝術,只可意會,不可言傳,難以復制。優秀的管理者視行銷力為科學,并且盡可能做到標準化。只有標準化的東西能夠復制。標準化的東西才能讓更多的人成功。
 
26、有傳承才有積累,有積累才能長大。行銷力和管理需要傳承,傳承就需要紙上作業。
 
當你與寶潔競爭時,你會發現你不是與現在的業務員競爭,而是與寶潔160多年的歷史在競爭。寶潔160多年歷史積累的行銷力財富,不是那些年輕的對手所能比擬的。
 
行銷力和管理靠什么傳承?最常用的傳承手段就是“紙上作業”。即所有的交易過程,行銷記錄都要以“紙上作業”的方式留下記錄。
 
27、管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力,而是控制能力。
 
計劃是管理的首要職能,控制是管理的最后職能。控制是完成計劃的保證。什么是控制?控制就是當結果偏離計劃時,采取有效措施確保計劃的實施。
 
七、創新思維
 
28、成功的管理者通常是像外行一樣思考,像內行一樣做事。
 
上述這句話的基本含義是:在思維模式和決策方面要敢于突破創新,要不受傳統思維的約束;在具體做事時要做得專業精細。
 
29、成功者不一定有高深的知識,但一定有獨特的思維模式。
 
行銷力是一場競爭,競爭思維是“對手思維”,即首要考慮的不是自己怎么想,而是對手怎么想。諸葛亮總是智勝一籌,就是因為他的思維模式不是自我中心,而是“對手思維”,即根據對手的思維決定自己的策略。
 
30、要想坐穩行銷力經理的位置,與其琢磨別人的心思,還不如讓別人琢磨你的心思。
 
如果行銷力經理扮演“和稀泥”“和事佬”的角色,既要應付上級,又要應付下級,在他們之間周旋,甚至有時不得不放棄原則,最后的結果通常是誰也不滿意。行銷力經理地位的鞏固不是因為他受人喜歡,而是因為他最適合這個崗位,他能比別人更好地完成崗位職責。因此,與其琢磨別人的心思,不如讓別人琢磨自己的心思,只有自己強大,才會贏得競爭對手的尊重
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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