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HR因為做了這幾件事,晉升為集團高管
2019-09-23 14:50:47 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:84次 評論:0
人工成本是人力資源的一項重要指標,許多企業老板都非常關注。最近集團公司銷售額相較去年有了較大的下降,為了保證公司利潤,領導希望HR能出臺一些降低人工成本的措施與方案,同時,又要確保不能影響到公司業務。作為HR,人工成本的降低主要有哪些方法?想要不影響公司業績,我們又該選擇哪些方式來降低人工成本呢?
 
HR因為做了這幾件事,晉升為集團高管
四種實戰方法助HR降低人工成本
某集團下屬有一個產業,這幾年過得不太好。WHY?市場投標總是遭遇滑鐵盧。究其原因,確實也不能完全怪他們。同樣的價格,別人能做,我們做了虧。因為我們的員工社保公積金都是按規定實際繳納,有些公司是根本不給員工繳納這些的,或者交的很低。還有在避稅方面,人家也敢放開手做,我們不行。或者大家覺得這是個無稽之談。實際上,很多正規化運營的公司因此失掉了不少訂單。市場的競爭是激烈的,而政策的空子或稽查力總是姍姍來遲。
 
今天的話題是如何降低人工成本。首先要回答的第一個問題是,能不能突破法律底線?從HR的角度來看,主要有這些菜單,社保公積金怎么交,異常出勤工資怎么發,補償金給不給,加班費怎么計算,特殊工種津貼給不給,還有高溫費等法定費用等。這么一列舉,貌似看到一大筆錢,光是社保費用就占到平均人工成本的20%以上了。但是,企業能不能在這方面動腦筋。我不好直接回答。這么說,一個打算干幾年就關門的公司,敢于去冒險違法操作。如果想一直持續經營發展下去,出來混遲早要還的。當然,有眼光有規劃的公司絕對不要去碰這些底線。
 
HR因為做了這幾件事,晉升為集團高管
除了這些,貌似人資也沒有什么可以影響到人工成本了。作為傳統人事,確實束手無策了。當我們給自己強行拔高一下,來到人力資源的戰略和專業化管理層面,就會發現還有很多空間可以去做。這些事情,常常被認為是理論派做法,但實際上創造的價值潛力巨大。這也可以解釋,為何企業牛,HR就牛,然后公司給HR的工資也牛。你想不想當那個牛氣的HR,這里給你幾招降低企業人工成本的做法。
 
通常來講,企業必須要提前編制下一年度的預算,人工成本當然是非常重要的組成,這個時間一般是當年的11月份左右。人工預算從組成來看,主要包括固定工資(要考慮到次年的調薪幅度)、績效工資(業務提成先歸到這里)、五險一金費用、培訓費用、福利費用(包含過節費、團建費等)。很多大型勞動密集型企業,還要考慮員工宿舍和班車等費用,這里暫且不談。根據預算項目往前推,要確定人工預算,就要確定次年的用人計劃,要確定用人計劃,就要明確次年的業務規劃,而業務規劃由企業經營戰略決定。戰略和業務規劃,從HR職能上來看,沒有直接關系,也不能直接干預。所以業務規劃確定后,HR才能組織制定用人計劃,確定人工預算。
 
好了,人工預算流程就講到這里。其實預算本身就是一個控制人工成本的平臺。但我們今天不從預算的角度來講降低成本。而是從人力資源幾種專業化方法技能出發,更具體的談如何降低人工成本。
 
HR因為做了這幾件事,晉升為集團高管
01、組織設計角度
降低人工成本,不外乎有兩種做法,一種是降低平均工資水平,一種是減少崗位和人數。第一種做法,可以由實操過且成功的人來介紹,我就不過多評論了。所以,我們更普遍的從第二種做法入手,力求科學合理的做好人員精簡。
 
先從組織設計角度來看。很多公司減員從人才盤點開始,然而可能做不出什么效果。20世紀通用上任了一位全球總裁,大家都知道他的名字叫做杰克韋爾奇。為了提升管理效率,壓縮人員,杰克韋爾奇從組織結構入手,將原先六級以上的管理層級壓縮為三級(也就是說從公司負責人到員工,只存在三個層級),完成了組織扁平化的改造。管理層級減少,結果是機構拆除與合并,人員重新分配和優化,減員是組織優化的自然結果。
 
我們再舉個例子,對于集團化公司,治理結構是個永恒的話題。假設集團是個總部,下設多家分公司,如何治理分公司呢。不同管控模式,不同集分權下,員工數量也是千差萬別。就說一點,分公司只負責生產和執行,分公司管理層就簡單,部門結構也簡單,管理人員數量就少很多。集團負責這些職能的統籌和執行,集團的職能由所有分公司共享。分公司負責人借助集團的相關職能共同做好對分公司的管理(矩陣式管理)。這樣的話,集團就是相對規模大的總部,因為職能上移了。從人數上來算個總賬,減員的幅度很多。
 
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02、用人計劃角度
上文講人工預算的時候提到,要確定預算,必須要有用人計劃。所以11月啟動預算工作,次年人員編制和招聘計劃在預算前就要確定,否則預算就難以落地。很多公司并不能這么提前做好準備工作,在做人工預算的時候都是估算,甚至做做形式。因為人員計劃沒有出來,就按照上一年平均人數或者當前員工人員直接確定。這樣的預算,和控制人工成本基本沒有關系。
 
首先看戰略,是擴張,還是收縮,或者是保持。如果是擴張戰略,可能會在增加區域布局,增長設備投入,業務有較大幅度的增長。預算閉門造車,還是按照上年度人數來,那就連廢紙都不如了,因為這種預算會造成反而會拖后腿,瞎指揮。戰略確定后是具體的業務規劃,在原先基礎上的增減,決定用人計劃的增減。用人計劃的精準與否,是HR在業務規劃基礎上與業務部門充分溝通評估的結果。用人計劃的精準,本身就是在降低企業的用工成本。
 
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03、崗位設計角度
崗位來源于工作分析,本質是任務疊加到滿負荷。什么是滿負荷,一件事情原先3個人做,經過評估,2個人做工作量正好飽和。
 
關于崗位設計我們多講兩句。你正在做的崗位為什么存在,為什么有的崗位需要幾個人做?其實背后都是由任務的疊加和價值決定的。拿市場經理崗位做個例子,主要職責是市場開發,完成現有的訂單目標。這是職能決定的,要開發市場,企業不能缺少這個崗位。但市場目標提高了,由1個億變成5個億了,就要增加市場經理的人數。假設一個人的能力上限是2億,那就需要另外增加2個市場經理,變成了3個市場經理。但是當市場收縮的時候,目標變成2個億了。肯能就要有兩個市場經理要離開。
 
另外,根據任務和職責的相似相通的特點,可以將現有的崗位進行合并,培養一崗位多職的員工。目標是減少了崗位數量,減少了用人數量。比如奶茶店員工,最早分為收銀員、操作員(制作奶茶)、其他工種。但這種分工明顯存在時間上的空間。所以奶茶店的員工職責統一了,豐富了,每個人都要會制作,能收銀,懂得全部的流程和工藝。這樣的話,點完單后,每個人都投入到制作之中,效率就會高很多,適應了市場。再比如公司的項目人員,一個項目部到底需要多少人,如果按照標準的崗位分工,十幾個人不算多。但根據項目產值和管理需要,人數是可以兼顧到全面,但卻存在著很多精簡空間。如果員工都能達到項目經理的水平,可能一個項目需要2-3個人就夠了。
 
HR因為做了這幾件事,晉升為集團高管
04、薪酬結構與激勵控制(一個悖論)
先破一個命題,有人說員工看錢做事,錢多就多付出,錢少就懈怠。所以通過降薪降低人工成本,是自己挖自己的墻角。
 
說的的確有道理。從個體看,收入降低是打擊,會造成消極怠工,公司損失的更多。但如果從整體看,績效和浮動獎金適當的減少,或者根據業務增減,同比例同向調整,然后將浮動部分的差異體現出來。說白了,就是干的好的干的多的,多拿獎金,不好不壞平平淡淡的就拿固定工資。這樣就避免了大鍋飯,浮動工資流于形式,起不到激勵作用,還要月月發,年年發。年度調薪也是一個道理,根據員工綜合評價,業績能力態度表現拉開差距,好的調薪幅度就高,一般的就象征性的平均調幅,待改進的不予調薪。這樣整體調幅下降了,激勵作用也發揮了,收到了雙贏的效果。
 
此外,人力資源部還可以根據人才現狀預測未來人才供給情況,反過來建議甚至干預業務部門的發展。避讓說,某項業務屬于傳統業務,處于虧損狀態,人工成本卻居高不下,公司從戰略上是否考慮要終止或收縮傳統業務。降低人工成本,從根本上來講是減少人力的使用。所以從培養角度來看,仍然有很多建樹。通過人才技能提升,減少崗位用工的數量,可以2個人干3個人的活,省下一個人力的部分工資預算作為2個人的浮動獎金。過程雖然漫長,但堅持去做,形成體系,規模化和長期發展角度,價值仍然非常可觀。
 
從人力資源管理角度出發降低人工成本,不是革自己命,而是一條很好的創造工作價值的思路,一種導向。很多時候,導向對了,工作路線就清晰了,任務完成后也會碩果累累。我相信:當HR懂得成本意識,學會降低成本后,也有助于自己在集團中走向更高職位。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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